容易出问题的是30多岁的中层管理者，他们对需要面对面指导但又爱发牢骚的千禧一代极为不满。
Lisa Orrell是位知名人物。
她不止是《怎么样留住千禧一代》(Millennialsincorporated)一书的作者，也是能在怎么样管理千禧一代方面为企业提供指导服务的培训师和顾问，而拥有这一资格的人屈指可数。
过去两年，我受理的有关千禧一代管理问题的咨询工作比前五六年多得多。
Orrell说。
思科公司、eBay、强生和蓝十字蓝盾医疗保险组织都是Orrell的顾客。
在1980年代初期到2000年初期生的千禧一代又被叫做Y世代。
在美国，这一代人的人口基数为8000万。
从将近15年前开始，这群青年陆续走上了工作职位。
而目前，他们正渐渐成为职场的主导者。
有专家觉得，到2020年，千禧一代将占到美国雇员总数的一半。
今天那些成功的领导者能在一定量上认识到不同年代的人之间的差异性，也了解针对不同年龄段的职员应该采取不一样的管理办法。
具体到招揽、管理并留住千禧一代时，这种认知非常重要。
坐落于纽约的ReSource Pro是一家为保险行业提供外包服务的公司，据其CEO Dan Epstein所说，该公司90%的职员都是千禧一代。
我确实能看到在部分管理者和年轻职员之间会产生冲突。
他说，在自上而下的管理模式中，管理者一直说照我说的做，这就是冲突是什么原因。
Tammy Erickson是伦敦商学院的首席研究员，她过去出版专著《Y世代怎么样获得职场成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work)，并且正在参与一个提高企业高层管理职员领导力的指导计划。
她说：我得说我接触过的90%的X世代(译者注：指出生于1950年代后期至1960年代之间的人)管理者都曾被千禧一代激怒过。
这类管理者会说，大家得照章办事。
我得守规矩，你也不例外。
而你提出的这种需要不在我的许可范围之内。
Erickson说这种回话方法非常有人情味，非常正常，但她对此并不认可：我告诉他们，这么回答对你一点好处都没。
假如你想留住这类青年，就要尽量地勉励他们，让他们的工作更有意义、更有挑战性。
不要用婴儿潮一代的管理者对待你的方法对待千禧一代，那已经成为历史了。
身为管理者的Epstein则试图去满足这类职场新生代的期望他们渴望革新，期望自己能担任要紧而有趣的职务，并且能在公司活动中拥有发言权。
大家对工作步骤进行了认真的考虑，力求能让职员更好地适应并投入工作。
为了达到这个目的，Epstein在职员中做了一次问卷调查，结果给公司带来了巨大的变化。
譬如说，近几年他专门拨出预算供职员进行集体活动。
职员可以自己决定如何花这笔钱，他说，有的人会一块去旅游。
大家想创造一种环境，让每一个职员都能感觉到我们的价值得到了尊重。
他还调整了企业的薪资计划，为那些想迅速往上爬的千禧一代提供升职空间。
Epstein指出：他们想看到我们的晋升前景怎么样。
所以大家极少让职员等待很长时间才给他们一个幅度非常大的升职机会，而是小幅度但频繁地提高他们的职位。
这会让他们感觉自己一直在进步。
事实也证明，和前辈们相比，千禧一代对短期晋升的需要非常大。
与婴儿潮世代和X世代的管理者相比，千禧一代最明显非常重要的不同的地方就是对自己当下的状况格外看重。
Erickson总结道。
缘由何在?美国的千禧一代在成长过程中深受恐怖主义和校园暴力的影响，Erickson觉得这让他们感觉自己随时都大概发生不测：他们之所以会在办公室反复询问你是想让我在今天做点有意义有挑战而且非常重要的事吗?缘由就是此。
紧接着她又补充说，比较适合引领千禧一代的领导者会把自己当成在设计教学计划的老师，他们会详细安排好这周应该完成什么工作，与应该让团队学习什么技能，并将所有计划合二为一，形成一份完整的可实行策略。
事实上，和前人相比，千禧一代成长的环境更富包容性和参与性。
要想成功驾驭他们，管理者应该愈加关注工作成就而非职员的个人表现。
千禧一代的学业多是围绕团队合作进行的，Erickson说，他们参加过很多的集体活动，也非常适应这种活动方法。
这一点致使他们与重视个人评估的传统企业文化格格不入。
Erickson的讲解是：大家过于重视职员的个体表现，忽略了通过协作总是能更好更高效地完成任务。
下面再让大家谈谈成就反馈。
《哈佛商业评论》和普华永道事务所联合进行的职员调查显示，千禧一代期望通过频繁的工作评定持续得到认同。
Erickson指出，调查结果显示了不同世代的差异所在：我是在一个信奉没消息就是好消息的环境中长大的。
反馈意味着我将要同意其他人的评判，而一般收到的都是负面评价。
但对千禧一代来讲，反馈证明他们得到了关注，而且对他们有指导意义，最好一天内能收到多次反馈。
确实，长期以来，年终考评一直都是主流企业文化的一部分，因此请继续保留。
但千禧一代更期望可以随时知道公司对我们的认同度，合格的领导者应该设法通过社交媒体更新、同行评议或导师计划等渠道满足他们的需要。
我听过的千禧一代对管理者最大的不满就是，我老板一直取消我的一对一指导时间。
Orrell说，然后他们会说，算了，反正他也不尊重我的时间。
而致使千禧一代辞职的非常重要是什么原因就是感觉自己没遭到尊重。
千禧一代的流失率充分证明那些没办法改变传统领导方针的管理者已经为公司带来了困扰。
Orrell和她的公司常被问到该怎么样帮助这种管理者与千禧一代和谐相处。
他们问我，大家的管理职员总是会因此与职员产生矛盾，而且会有种挫败感。
大家如何做才能降低类似矛盾的出现呢?如何才能让所有人达成协议?Orrell直言：职员不是要离开公司，而是要摆脱某位管理者。
他们不是对办公楼有建议，而是对那个天天都要共事的人颇有怨言。
大家这一代人可能能忍耐510年，但千禧一代只能忍耐510个月。
不少人都以为这种现象常出目前50多岁的老领导身上，由于他们理解不了年轻职员的思维模式。
但事实并不是这样。
她补充道，最易出问题的是30多岁的X世代中层管理者。
他们对需要面对面指导但又爱发牢骚的千禧一代极为不满。
不少企业都因此做出了很大的调整，那些精明的企业领袖正致力于改变长期停滞的管理近况。
聪明的公司愈加看重这个问题，他们会加快管理水平的提速，最后将会通过解雇那些不合格的管理职员来防止摩擦。
Orrell说道，由于假如职员对上司全无好感，就会扬长而去。
其他事情都无关紧要。