中国经济实力的增强和国际地位的提升得益于中国这30年的飞速发展。
同时，中国也涌现了一批让人称道的企业领跑者。
这类企业在崛起后，通过企业国际化和企业转型，期望在全球市场上有更长远的进步。
大家在为之骄傲的同时，也看到了企业领导者的一些盲点。
在现在如此一个日渐复杂化、多样化和充满了不定性的世界里，过去在各自企业中曾成功带领职员走过创业期的管理者，在企业步入成长期时，会忽然发现自己正面临着领导力提高的新挑战过去行之有效的领导作风现在让企业停滞不前，甚或使企业走了下坡路。
假设企业同时面临内部文化、步骤、实行力不完善等弊病，这个时候的企业管理者将怎么样推进已成型的组织机构继续前进?经济转型、行业转型和企业转型的大环境，不断对企业领导者的领导力提出新的规范和需要。
IBM的建议是，从创业期走向成长期的中国企业家，现阶段亟须提高自己革新、持久的跨行业领导力，才能在多变复杂的商业环境中成为行业的领导者，拥有与国际化企业角逐的实力。
塑造革新持久的跨行业领导力主要通过以下4个方面：1.塑造企业内部的领导力。
2.塑造企业革新的领导力。
3.塑造企业持久的领导力。
4.塑造企业跨行业的领导力。
下面，我将对这4项领导力一一进行讲解。
知行合一塑造企业内部领导力企业内部领导力主要体目前企业文化、内部步骤与实行力上。
在企业的实质运营中，很多原因限制了内部领导力的发挥。
其一，政令不通。
在某些状况下，当CEO在谈论企业进步方案时，企业的其他高层大概对一些表述定义不清，如此将直接致使每一个部门对策略的理解与对策略关键字的用法不同。
假如公司内部没对方案形成统一的理解和用统一的语言，那公司方案怎么样贯彻实行?在IBM内部，任何一个部门谈到PV (项目价值)、Forecast (预测)、Commitment (承诺)，大伙的理解一致、行动一致，企业的策略才能实行下去。
其二，部门孤岛。
任何一家企业都不可能只不过一个单独的组织。
比如，IBM是根据部门、地区和分公司这三个维度划分的矩阵式结构，内部异常复杂。
在如此复杂的组织内部，公司方案的推进从来不是某一个部门可以独立完成的，它需要跨部门的讨论和协商。
在所有部门达成协议后，方案才得以推进和落实下去。
这也就是为何2004年IBM对领导力的10项概念中，跨组织的协作能力和横向思维成为企业内部领导力进步非常重要的两点。
其三，缺少认可。
现在，国内不少领军企业都期望通过全球化的举措，来提高自己的研发生产能力，进而帮助业务获得迅速持续地增长。
然而，假如企业在拟定策略目的后，业务部门并没进行具体落实，企业所设定的目的，最后也只不过一句空话。
只有企业的领导层都可以统一思想，认可企业的长期进步策略，并指导各部门有效实行，同时公司全体职员都可以在具体工作中为其努力奋斗时，企业的进步目的才大概最后得以达成。
为了达到公司内部领导力的知行合一，IBM在多年以前就总结出了一个办法论，这个办法论的模型使公司历任CEO可以逻辑性地考虑每个策略、方案及实行计划的可行性。
放宽眼界塑造企业革新领导力革新是领导力的核心体现，革新能力影响领导者的决策水平。
常常有某些公司老板问我如此一个问题：你们在这个行业做了什么案例?在现在的互联网+年代，这个问题看上去特别陈旧。
为何?假如企业的领导者只关注同行业的经验，并为此而购买IBM服务的话，他们所得到的实质只不过拷贝。
具备更高眼界的 CEO会更关注苹果、Google、亚马逊如此的革新型公司。
这类领导者常常问我的问题是：这类公司为何进步这么快?它们是怎么样抓住顾客的?让我来简单阐释一下这类企业的革新模式。
依据IBM商业价值研究院的研究发现，革新模式包含产业模式革新、企业模式革新及盈利模式革新3大类：1、产业模式革新。
它指的是改变产业链收益区，甚至革新产业价值的革新模式。
最典型的案例就是苹果公司，它通过打造革新的软件商店，开放软件开发分成模式，通过和运营商的绑定，带动设施销售，以全新的模式做大了传统电子商品的市场。
2、企业模式革新。
它指的是革新企业的运营体系、高度集成企业价值链、抑或抓住运营体系中的重点环节，又或者是整理社会资源来进行开放式革新。
比如服饰企业的Zara借助超速的市场反应的核心能力，掌控了从设计到零售到制造的全价值链体系。
3、盈利模式革新。
它指的是通过重新定位顾客价值来扩大收入，或获得超越角逐对手的获利能力。
譬如吉利的刮胡刀，其收益来自刀片;再譬如佳能并没通过销售打印机获利，而是通过墨盒等耗材盈利;又譬如亚马逊、kindle终端并没钱赚，它是通过付费的电子书下载达成盈利等等。
苹果、Zara、吉利、亚马逊这类业界的龙头企业，他们用革新带动了一个公司，甚至带动了一个行业从而完成了革命性的转变。
中国也愈加需要如此的尝试，只有对革新怀有远大抱负、放眼世界、拥有大局观的CEO，将来才大概带领企业成为真的的行业领导者。
企业文化塑造企业持久领导力企业文化是一家企业百战百胜的动力之源，也是塑造企业持久领导力的要紧条件。
对任何公司来讲，维持持久的领导力知易行难。
公司需要打造健全的鼓励职员革新及尝试新鲜事务的内部文化和勉励机制。
IBM的企业文化强调职员应该具备相同的信念和价值观，公司推行民主、平等、友善的职员相处模式。
IBM是美国公认的具备丰富企业文化内涵的典范。
IBM可以历经兴衰仍然持续成功，这与几代传承的企业文化密切有关。
另外，假如企业领导没崇高的使命感，也谈不上拥有持久的领导力。
过去30年，中国经济的高速腾飞造就了一大量具备国际竞争优势的企业。
然而新的经济形势为企业的持续前进提出了更高的需要：第一，伴随经济环境的进一步成熟，企业不但需要依赖有机的模式增长，还要面临国际型企业的角逐。
在这种背景下，追求短期效应的企业非常难在角逐中取胜，企业是不是具备崇高的使命感，变得非常重要;第二，伴随人才流动的加剧，具备崇高使命感的企业，在留住人才方面更具备竞争优势;第三，只有携带崇高使命感的企业，才能长久不衰，成为百年企业。
IBM的恒久信念是引领进步。
早在20世纪30年代，IBM的第一代领导人老托马斯沃森就指出，只须大家认真考虑，世界上所有些难点都能迎刃而解。
正是秉承着这一信念，IBM才能培养和塑造世界先进的职员团队，才能产生强大的凝聚力，才能创造并且维持健康的企业文化。
而这类，是IBM在 100年里不断转型进步、不断成功的根本。
借鉴和延展塑造企业跨行业领导力跨行业领导力有两个达成渠道，一是从自己行业入手，产业链向上下延展、向左右延伸，或在行业交叉中探寻机会，成为行业的驱动引擎;二是突破本行业界限，借鉴他山之石，借助新技术、新市场、新产业带来的机会与挑战。
譬如中国医疗行业的整理是由政府出面引导完成的，其解决渠道是用电子病历完成行业的整理，以达成医院间的资源的充分借助和共享，缓解群众就诊与医院资源稀缺的矛盾。
而海外一些国家医院间的整理与医疗改革，则是由保险公司来推进完成的。
对保险公司而言，他们更在乎收益，他们进行的资源整理是为了降低顾客重复就诊产生无用保费，于是创造了一个独具特点的跨行业整理的成功案例。
中国不少具备宏伟策略目的、拥有明确实行方案的企业，正积极、主动地与不一样的行业、企业洽谈革新的合作模式。
国内一家著名的零售企业的领导人，在其约谈的顾客名单中，最期望约见的居然是某手机生产企业及某银行的领导人。
大家不禁会问，看上去风马牛不相及的公司间有打造合作关系的可能性吗?其实，从跨行业协作的角度来看，混搭或许会给企业带来新的进步契机。
结语中国的企业领导人并不逊色于其他任何国家及区域跨国企业的高层管理者。
对真的渴望提高自己领导力的企业领导人而言，上述提及的4个方面，都可以通过学习和有效的实践获得。