人的所有痛苦，本质上都是对我们的无能的愤怒。
王小波所说的这种愤怒，蒋擎有刻骨的感受。
两年前，曾就职于BAT的蒋擎作为联合开创者加入创业公司友友用车。
作为技术和商品方面的联合开创者，蒋擎参与了产品研发、团队搭建、公司转型、筹资等。
然而终因行业不成熟、团队基因弱点等很多问题，近24个月未获得筹资，项目于四个月前停运。
期间，蒋擎曾使劲浑身解数去盘活项目，但终是无力回天，他选择了在项目停运前几个月辞职。
那种感觉最糟，深深的无力感。
我即便踮起脚尖，拼命争取也无济于事。
这犹如一个人看着自己亲手塑造的大船，慢慢滑入那无尽的深渊，无力调整方向。
幸运的是他提前几个月下了船，不幸的也是提前下了船，由于毕竟这只船是他和他的兄弟倾注了几年心血的作品。
以下来自蒋擎自述，经创业家i黑马编辑。
咬不住了大学毕业将来，我曾在百度、腾讯和360等公司管理过商品和技术。
2014年，天使投资人王刚看好点对点租车，投资了友友租车。
他们觉得，团队的线下属性已经非常强，有阿里的人也有来自神州懂汽车行业的高管，但商品非常弱，就找到了我。
（*蒋擎）我一直非常享受自驾的乐趣，过去租车跑遍了大半个中国。
不少青年都有开车的需要，但买车、汽车保养困难，租车的体验也不那样便捷。
我意识到，这可能是友友的机会。
不过，对于用户而言，把我们的车共享出来获得收益，是一个陌生的定义。
不少角逐对手都是通过补贴的形式教育市场，之后再飞速扩张。
友友上线一年多，租客数达到近30万，用户数上万，覆盖了北京、上海与成都等近20座城市。
当时，在商品的表现上，大家勉强咬住了PP租车，但销售、市场与车队管理等，友友落后PP不止一个段位。
我曾研究过行业排名第一的PP租车的高管名单,各业务线的配置状况。
其它线我不完全可控，就说商品技术这块吧。
我算过，当时PP的商品技术团队是100人左右，友友是20人，最后招到了50人；薪酬，他们给的现金比大家多，股票也比大家多，品牌也比大家强一些。
这给大家组团队追赶带来了很大的困难程度。
我过去争夺过销售和市场的两个VP。
假如这两个人能入职的话，友友存在追上PP的可能性。
他们之前跟大家聊得非常不错，感觉都快要入职了。
但后来跟进时，因为大家自己的问题，他们还是说更喜欢PP。
在又一块吃饭争取了一次之后，我回公司路过中央财经大学，绕着操场走了一圈又一圈，最后瘫坐在路边的椅子上，看着周围同学们走来走去，我有一种整个人都要垮掉的感觉，感觉没戏了。
后来，这两个人不只没来，还加入了PP。
在得知这个消息时，我还在公司楼下。
那时公司加班比较多，常常到十一二点。
考虑到同事们加班还在工作，我在下面整理好心情，上楼后假装什么都没发生过。
我鼓励大伙：加油干，下个版本（大家）就能超越PP了！刚开始，我就是要咬紧PP不放，但咬不住了，那种感觉最糟，深深的无力感。
我即便踮起脚尖，拼命争取也无济于事。
PP租车、宝驾租车与凹凸租车，这类点对点租车范围过去的玩家目前基本上都已经转型。
点对点这个模式本身有问题，它没办法平衡用户与租客的供需关系。
由于普通的用户并不专业，汽车的交接、出险和违章处置没办法标准化，租客的体验会遭到影响；除此之外，汽车丢失的问题也较为紧急。
形象一点来讲，当初在做点对点租车业务时，大家就像一位正在流血的马拉松运动员，但一看身边境况更惨的角逐对手还在不断拓展城市，就只能选择继续奔跑来跟上整个行业的步伐。
点对点租车的失败，让我学到了不跟随、不人云亦云、不迷信热门，而是去做真的能改变业务、满足用户需要的事情，尽可能抓住业务的重点、突破口，要在行业火热时维持清醒。
不能不做的选择在2015年内部讨论时，我第一提出转型至电动车分时出租。
分时出租可以非常不错地解决点对点租车业务面临的问题，只是，这一建议曾遭到团队的质疑。
大伙的争议点主要在国内电动车分时出租为何一直没做大，商业模式是不是足够好与市场是不是足够大等方面。
我觉得，之前的分时出租不够自动化、也没精细化运营，而这正是友友这支团队善于的。
2015年十月，友友正式停掉点对点租车业务，全方位转型至电动车分时出租。
友友选择从北汽、比亚迪等车厂直接租用电动车，将它们按需分散至城市的不同地址。
在运营端，友友选择与充电公司、停车点、保险公司等合作。
每新建一个网点，大家会联系充电公司免费建桩，随之带动停车点业务。
友友每租一辆车每月就需向车厂支付2000~4000元租金，向停车点支付700元左右停车费，向充电桩支付电费和服务费。
每一辆车上还要安装一台T-BOX(创业家i黑马注: 远程信息处置器)。
这款硬件可以达成对汽车的控制与信息的采集。
除去上百人的研发团队，友友还在线下配有一支40多人的运营团队，负责汽车的调度、充电与修理等工作。
到去年6月，友友在北京拥有300多辆车，覆盖70多个网点，单车盈亏比达到90%。
目前回过头来想，单是有一些技术能力或者运营能力，做到单车的效率非常高，是不够的，你的关系反了。
你要有几千辆车的资源能力，保证不死，然后再去携带亏损运营、扩张。
当扩张到一定量后，效率才是非常重要的，你再优化效率。
但对大家而言，当时又不能不选择效率。
效率是唯一的最佳选择。
第一，大家不背靠整车厂或者背靠政府，没资金选择规模。
第二，作为一家网上创业公司，大家本身的优势是商品技术运营的能力，只能做到行业里效率领先。
譬如说，其他人一辆车一个月亏2000元，我能一个月只亏500元，甚至一个月一点都不亏，这是我的优势。
假如说资本市场的行情最好的话，我就是整个行业盈亏比最好的，那就或许会有更多人拿钱给我。
但假如资本市场不好，大伙都没钱的话，比拼的是哪个更有资源，哪个就不会死。
坑太多了后来，大家开始发现黑产业链渐渐变得成熟，电动车也开始丢了。
丢失的车基本都能找回来，但找车的本钱还是有些。
只须涉及到车，就得面对风控问题。
汽车保险也是一件非常复杂的事，你要如何控制赔付率，如何跟保险公司谈，如何跟租客谈。
你如何控制出险：控制得好，保险甚至能赚钱，控制不好，就赔去世了，保险费都交不起，特别坑。
还有就是修理。
水平差是当时电动车的一个痛点，在需要维修时，相应的车后服务非常复杂。
譬如车一坏，车厂没配件，得等20天。
在这段时间，你的车就没法运营了，租车的成本就废掉了。
所以说，这个行业面临三个大坑：资金、车有关资源、政府关系。
你得把这类问题都解决了，才能去考虑赚钱，没肯定积累是玩不转的。
分时出租跟共享单车一样，都需要有大资本，它比自行车的需要程度还要高中一年级些。
第一，汽车比自行车贵。
第二，在达到了肯定的覆盖程度后，汽车出租更需要依靠资本和政府关系，譬如，向用户提供可供自由选择的路边停车位。
受制于资金、车资源与政府关系，看重运营和效率的团队连布局一千辆车都达不到。
一千辆车的钱从哪来呢？一千辆车需要有一千辆车的资源能力和政府关系。
在行业整体不成熟时，有资源是更要紧的一件事情，可以叫你一直活下去，活到天亮的时候。
你效率再如何高，在资本市场较冷的时候，除非高到整个公司能赚钱，不然30分和59分都一样，都得重修。
没钱交重修费，你就只有辍学。
在去年、前年的时候，资本市场很冷淡。
目前因为多方面缘由，包含共享单车的火热，资本市场对分时出租的态度暖了过来。
共享的理念教育了市场，不少人一听分时出租就懂。
我记得非常了解，一些分时出租企业的宣传语清一色全变了：共享自行车都了解吧，骑自行车多没劲，我还可以开车。
他们借共享单车来教育汽车分时出租这个市场。
友友之前的教育本钱非常高。
新用户要同意这个事情的话，转化本钱非常高。
譬如，某地新开一网点，最初没人懂，后来渐渐有人了解，原来一点手机就能开走，还挺便捷，该网点的单量才会渐渐提高。
但它可能需要1个月甚至一个多季度的时间，才能达到一个理想值。
考虑到本钱问题，友友主要采取的是A点取A点还的模式。
这和2VC的模式不同。
某些玩家就是随便还，在用户将车随便停放后，调度职员得快点去把车开走。
一辆车一天的停车费需要100块钱，假如不开走，本钱太高。
大家只做A点取A点还或者A点取B点还，尽管体验差一些，却不做随便还。
在北京，最起码要布局大几千辆车，你才有机会达成随便还。
大家还是想做到单车盈亏平衡，假如做随便还一定就亏钱了。
每做一单就亏一单，不算其他的成本，光是汽车本身的本钱都不够。
在调度方面，汽车和自行车完全不同。
自行车运用三轮车调度，并且仅需调度一部分，其它可以通过用户自然订单流转。
但汽车需要调度的是大多数。
在一座城市，除非放眼望去都是一家企业的车，用户还车没多长时间，又有另一位用户用，在初期，用户和车的覆盖度都达不到。
彻夜无眠当认了解这个商业模式时，你会发现，即便单车做到盈亏平衡，整体公司也挣不了钱。
我单车亏，也就是每一个月多亏几十万。
我可以控制车的数目，甚至多亏50万，一年就是亏600万。
假设亏到600万，但我依旧塑造随便还的方法，由于用户就是喜欢，订单量就是好。
我接着往下筹资，譬如融一个亿，故事就能接着往下讲。
烧两年钱，然后钱没了，我再融一轮。
因为积累了肯定的口碑和用户，除非经济非常不好，或者投资忽然变得非常冷，不然我就不会死，可以继续如此扩规模。
伴随模式不断优化，车数目愈加多，用户消费愈加多，我总能熬到它自己赚钱的那一天。
这也是个模式，2VC的一个路径，无可厚非。
分时出租的商业模式还不成立。
没一家说，以什么样的本钱拿车、什么样的本钱运营，可以把这类钱挣回来，还能保证用户的体验。
这个模式在中国成立可能还需要一些时间。
我在2014年加入友友时，没期望真能做成下一个滴滴。
我带了几个BAT的人加入友友，他们都是降薪在这干。
我的的预期就是，这是一个非常不错的舞台，可以非常不错地训练自己和团队，把事情做好。
我和一些骨干不求拿多少钱占多少股份。
从刚开始追赶PP，到历程一次完整且成功的转型，从0开始运营、做到业内领先，这对大伙来讲，值了。
我在去年十月提出离职。
有一段时间，我感到很焦虑，整夜都睡不着觉，最后面临薪资都发不了，我要为这类人负责。
假如不是我的话，有一些骨干早就走了。
大伙图什么？外面的薪酬是友友的两倍，友友的股票也是一分钱不值。
本身他们的履历很好，友友的历程对他们来讲并非什么加分项。
后来，大伙也都有了还很好的去处，在友友的这段历程也确实让大伙有了真实的成长。
目前，我已重回百度，在百度地图内部做一个类似创业的项目，也比较有意思，有挑战。
总之，可以学的东西还不少。
